宋小宝,微乐,金毛犬

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企业管理者在制定年度或季度目标时,往往要清晰的公示高绩效的团队,该获韦俊轩得哪些激励,需要公平,而且要有价值导向和牵引作用,导向责任结果的实现或超出者,而不是给平庸的出力而“不做功”的人。如何实现高绩效管理呢,结合在菊厂各个岗位的管理实践以及在上市公司任职所做的验证,总结出以下5个方面:


华为的高绩效管理


第一层:价值观:以客户为中心

管理大师德鲁克在《管理的实践》中再次强调企业的使命过去是,现在仍然是“创造客户”。华为在很早就把确立了这样的绩效管理原则:无论是绩效目标的设定,还是考核都以客户需求为基础。这样才能保证华为这家组织的绩效永远是符合客户价值的,永远不会背离“企业的唯一使命”。很多企业如果不具备这样的绩效价值观,可以预见的是即便使用了最先进的绩效管理工具,企业也不会得到真正的发展。任正非把不以客户需求作为工作绩效的行为称为“冬天去北极”。

按照客户导向的流程型组织的设计原则,华为把客户凯蒂佩芮导向的绩效分成“能否快速响应客户需求、能发准确提供客户价值、能发让客户容易享受产品或服务、能否让客户低成本获得产品和服务”几个维度,这也与客户经济流程变革理论创始人哈默对客户导向的宋小宝,微乐,金毛犬流程的定义如出一辙。我们的部门主管和部门意恋员工的PBC(绩效承诺书),都是围绕着具体的经营指标,围绕着销售收入、市场目标、解决方案达成、服务交付以及组织关系的改善来设计和考核的。销售数字百分比,主观工作客观化。

第二层:企业文化:极致奋斗

1、 危机激发斗志、潜能改善绩效

在外界眼里,华为是一家已经取得巨大商业成功的公司,是中国企业的骄傲。在华为内部一直有着警钟长鸣的忧患意识。任正非要求,高层要有使命感,中层要有危机感,基层要有饥饿感。处处都被传递着这种生存危机。华为通过危机意识向全员传递压力,用压力促使员工保持动力,在连续的甚至有意被夸大的危机感刺激下,全员的本能和潜力被不断地被激发,从而达到改善和提高个人以及公司的绩效。

《华为的冬天》就是任正非亲自执笔的一篇强调危机的文章,不但时时在警醒华为人,也被许多的企业长期在全员大会上学习。

2、成为奋斗者、先苦后甜

无论是组织的商业成功,还是个人的优秀绩效都是短期打鸡血或是小聪明可以换取的,华为的成功是通过无数华为人艰苦奋斗、特别是长期艰苦奋斗的工作过程的来的。我们今天看到的是华为在国际市场的超级成绩单,可我们没有人看到的是无数优秀的华为人离别故土、远离亲情,在疾病肆虐的非洲、在硝烟未散的伊拉克、在海啸灾后的印尼、在地震后的阿尔及利亚或是核辐射的日本无怨无悔的华为人奋斗的身影。没有奋斗的行为,是不可能产生优秀的绩效。华为也不强调大家都荣锦路成为奋斗者,采取自愿的原则,华为把员工分为三类:普通劳动者,一般奋斗者和有成效的奋斗者。普通员工只12级以下,给予较好的报酬,一般奋斗者是不是积极的奋斗者,对工作地和工作时间有固定的要求,他们希望过朝九晚五的生活,对于有成效的奋斗者,他们愿意根据公司需要调去任何地方工作,因此他们也会手写签订一份“奋斗者”之书,他们会根据工作需要自愿加班,当然公司所有的机会都会向这类奋斗者倾斜。

任正非的《天道酬勤》中把这种奋斗描绘得淋漓尽致:“18年来,公司高层管理团队夜以继日地工作,有许多高级干部几乎没有什么节假日,24小时不能关手机,随时随地都在处理随时发生的问题现在,更因为全球化的时差问题,总是夜里开会。

3、群狼文化,可怕的绩效发动机

“企业就是要发展一批狼!”任正非在《华为的红旗到底能打多久》中提到狼文化是华为未来一定要持续学习的一种文化,除了敏锐、坚持,更重要的是群体产生绩效的行为和文化。他在另一篇《胜利祝酒词》文中写道:“华为的企业文化黑水锅庄是建立长春砍手门在国家优良传统文化基础上的企业文化,这个企业文化黏合全体员工团结合作,走群体奋斗的道路。有了这个平台,你的聪明才智方能很好发挥,并有所成就。没有责任心,不善于合作,不能群体奋斗的人,等于丧失了在华为进步的机会。”

从绩效角度而言,群体行为获得的绩效比个体获得的绩效对组织而言更具有价值。这意味着组织的竞争力是可以被复制和不断激励的。华为在考核员工时,首先是考核他所在的基层组织的绩效,最后才到个人绩效,当然在激励时也是这个原则,奖金包分给组织,组织再根据个人绩效排名以及职级等进行分配。

第三层:团队绩效:强化以销售为中心

公司绩效目标的实现依赖于内部各部门、组织绩效目标的实现。而良好的跨部门流程协作是可以打破部门墙,实现资源共享,进而达成组织绩效目标1+1>2的整体绩效最优的结果。

任正非在《华为的红旗到底能打多久》一文中指出:“紧紧抓住产品的商品化,一切评价体系都要围绕商品化来导向,以促使科技队伍成熟化。我们的产品经理要对研发、中试、生产、售后服务、产品营销……负责任,贯彻了沿产品生命线的一体化管理方式。这就是要建立商品意识,从设计开始,就要构建技术、质量、成本和服务的优势,这也是一个价值管理问题。”任正非强调华为的工作开展及绩效评价都要以商品化为导向。

有一年菊厂盘点软件公司的产品时,发现在成立的25年里,研发了385个产品,真正推向市场的不watsing到100个,而产生盈利的产品也不超过50个,我们所熟知的产品,包括呼叫中心(114查号系统,112电话排障系统,160/168声讯系统,12580移动语音增值平台,10000/10010/10086,漏话提醒业务),智能网(201卡,12590,神州行等)、兼职按摩短消息、彩铃、IPTV等都是给菊厂做出巨大贡献的产品,当然前提是满足甚至超出了客户需求,为运营商带来了巨大的盈利,除此之外,不能商品化的产品都会被淘汰,甚至研发团队到市场都会被裁撤或转岗。

销售组织要拉动公司所有部门对产品和解决方案进行改善,有需求满足上的,产品架构上的,有客户体验上的,有降成本上的,因为获取客户需求的原点来自于客户,所以菊厂对一线项目组的激励,包括及时激励做的很到位,对于打破部门墙,共同做好一件事变得极为重要。

第四层:利益分享机制:奋斗者优先

任正非指出:“阿萌来了企业的资产不应该全部归属最初的出资者,而是要给劳动者合理的回报”美国沃尔玛公司的创始人山姆沃顿指出:越是与员工分享利润,企业的利润就越多。那些将利润紧紧攥在自己手里的行为,会使员工失去动力,让企业止步不前,甚至倒闭。

任正非清醒地意识到了这点,因而推出了“不让雷锋吃亏”的政策,给予劳动者合理的回报。与奋斗者钟紫怡分享利益是华为以奋斗者为本企业文化的体现,也是华为价值管理的重要环节。与奋斗者分享利益,既是对奋斗者绩效的回报,也是对华为未来绩效的投资。

虚拟饱和配股是相对于男人自慰华为之前执行的虚拟受限配股而言的。饱和配股是是指每个职级持有的期权数不同,且都有最高上限,而以往较少有上限的限制。华为之所推行虚拟饱和配股是为了贯彻始终按贡献拿待遇”的方针,即希望给予优秀的奋斗者更多的配股机会,对华为而言奋斗者是企业的全部。华为后期取得的成绩,很大程度上要归功于向“奋斗者”高度倾斜的利益分配机制。

我们所看到的企业,很少能做到这点的,做不到与奋斗者分享利益,主要是在于两个方面:一个是强调个人英雄主义,只给那个超级优秀的销售员以高提成回报,其余参与人员只能喝汤,存在严重的不公平,团队激励出现严重偏差,久而久之销售员成了孤家寡人,以走人了事,于是销售就成了这个公司的大问题,出现了大小年,甚至是青黄不接。另一个方面就是根本不与奋斗者分享,即使当年市场获得了巨大的增长,也只是象征性的给予奖金激励,没有长期的分红激励。麻吕患者大部分都会被老板抽走,拿去买房子,买别墅,只能共苦不能同甘,所以企业就一直做不大。

第五层:华为特色激励法

1、负激励也是一种激励

正如第四层里面讲到,很少有企业能给高绩效的奋斗者或团队更高的激励,自然也就对低绩效者难以进行处罚,因为赏罚不明。负激励是菊厂狼性文化的最直接体现,散发着强烈的进攻性。面对错误、困境或危机,直截了当地指出,决不犹豫。这也使华为的队伍不断聚集那些有强大的承受能力和生存能力的人。

任正非在生产系统于部就职仪式的讲话上指出:“华为的干部没有终身制,从总裁到主管无一例外。我们的队伍越来越庞大,干部水平越来越高,考核也会越来越严格。公司将建立一套合理、公正的人员评价与考核系统,不称职的干部将被免职,去从事适合他的工作;怠惰者将会被撤销职务、降低收入,直至辞退。任正非认为干部要踏踏实实、一丝不苟地做好自己管辖的事情,我们说,当管理者无法发挥自己的职能—带领团队达成业绩、建设团队培养人才时,应坚决予以免职,以保证公司的长远发展。

这种负激励也被称为“不能打粮食的一律下台”。华为经常采用的“易岗易薪”、“自愿降薪”、“最差绩效奖”、“末位淘汰”等都是为了让员工走出“绩效的舒适区”。华为曾经在保卫萝卜挑战29201年给三个BG的总裁颁发“从零起飞奖”,就是负激励。他们当年只有工资,没有奖金。

2、干部能上能下

达成或超越绩效目标,只有优秀的人才可以做到。深知这点的菊厂建立了能上能成都爱丽美妇产医院下的职业通道,将优秀的人才选上来,将鱼目混珠的人选下去或淘汰掉。华为能上能下的职业通道就是建立在华为目前还在实行的任职资格体系上的。

同时,有了能上能下的职业通道后,干部还要坚持实行责任结果导向的考评制度,用来约束绩效行为。菊厂无数高级领导在不同的部门任职,也有不少的大肚子妈妈领导在多个部门平级徘徊,但是经过多年后,因为整体贡献大,又重上高位。在国内很多公司潘桂亚估计是经不起这种折腾的,可能早就跳槽好几家公司了。

1996年1月28日,包括分管市场部的华为副总裁孙亚芳在内的26位办事处主任同时向公司递交了两份报告—一份是1995年的工作述职报告,主要是检讨前一年的工作,提出下一年的工作计划;另一份是辞职报告“在这两份报告中,公司根据个人的实际表现、发展潜力和公司市场发展需要,批准其中的一份,历时整整一个月的市场部整顿活动在市场部集体递交辞职报告的高潮中正式落下帷幕,但华为的管理优化才刚刚开始。小樱本子接着就是竞聘上岗答辩,公司根据个人实际表现发展潜力及公司发展需要进行选拔。包括市场部代总裁毛生江在内的30%的干部被调整了下来。

这就是后来非常著名的“烧不死的鸟是凤凰”的故事。

3、批评和自我批评

“为什么要强调自我批判?我们倡导自我批判,但中国武术散打功夫王争霸赛不提倡相互批评,因为批评不好把握适度,如果批判的火药味过浓,就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己,人们不会下猛力,会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻掸一下,也比不掸好,多掸几年,你就会百炼成钢了。”任正非在《华为的冬天》一文中慷慨激昂地陈述道。

很多组织的绩效瓶颈都是因为没有学习、没有进步造成的,批评主要在于本部门上下级之间,而自我批判是是在平级甚至下级都在的场合,只有自我批评或批判的人,敢于向自己下刀子的人,才能真正改变自己。自我批判的形式有很多,还可以触手系是自己单独的静心思考后给组织的交心,在菊厂每年发奖金时,上级主管都会单独与你沟通,而此时要求你填写一张沟通表,表格里最后一项就是要求提出自己的不足和改进计划,这个设计也是抓住人性的本质,往往这个时候你会因为奖金(功),而自愿的向组织敞开心扉,让组织监督改进自己的不足。

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